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中國已經(jīng)從制造經(jīng)濟(jì)進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)，工程機(jī)械企業(yè)高喊后市場服務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)多年，可后市場營收占比仍然只是個位數(shù)。

國外成熟市場主機(jī)廠和代理商后市場營收占比約40%，其中保外服務(wù)貢獻(xiàn)80%，而中國企業(yè)后市場營收占比不到10%，其中80%還是保內(nèi)服務(wù)，這說明質(zhì)保期結(jié)束以后，客戶流失率非常高。

沒有實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，讓很多主機(jī)廠在存量市場面臨困難，產(chǎn)品同質(zhì)化的價格競爭、利潤縮水，缺少服務(wù)后市場收益的代理商不得不裁員，以降低公司的運(yùn)營成本。

制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型為什么這么難？我們都忽略了一個事實：制造企業(yè)的服務(wù)收入也屬于制造業(yè)，而非服務(wù)業(yè)，制造企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于自動化生產(chǎn)和規(guī)?；?jīng)營，對服務(wù)的認(rèn)知仍停留在“產(chǎn)品附屬品”階段，是避免客戶投訴、影響整機(jī)銷售的手段，而非新的利潤增長點。

很多制造企業(yè)把服務(wù)和配件作為整機(jī)銷售的贈品，甚至喊出“終身免費(fèi)服務(wù)”的口號，相當(dāng)于買產(chǎn)品，送服務(wù)，這種模式主動放棄了后市場，也斷送了制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的最后機(jī)會。

歐美企業(yè)發(fā)動機(jī)和設(shè)備的設(shè)計壽命都超過10年，經(jīng)過1至2次大修或再制造，可以使用20至30年；而中國的設(shè)備在價格戰(zhàn)的壓力之下能減則減，使用3至5年就換新，設(shè)計壽命也很短，這種追求性價比的設(shè)計思想里根本就沒有后市場。

可是進(jìn)入存量市場以后，整機(jī)銷量下滑，企業(yè)不得不減少服務(wù)人員以降低成本，結(jié)果卻導(dǎo)致客戶流失更加嚴(yán)重。當(dāng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)來臨時，多數(shù)主機(jī)廠管理層里并沒有懂得服務(wù)管理的人才，也不知道如何發(fā)展后市場并推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，造成了今天這種被動局面。

要突破同質(zhì)化競爭、提升盈利能力，制造業(yè)必須完成服務(wù)轉(zhuǎn)型，這就需要從戰(zhàn)略定位到運(yùn)營體系進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)：

1. 價值定位轉(zhuǎn)變：建立“服務(wù)即產(chǎn)品”的思維模式，將服務(wù)從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/span>例如：通用電氣航空發(fā)動機(jī)部門通過“按飛行小時付費(fèi)”訂閱模式，服務(wù)收入占比高達(dá)60%以上。羅爾斯羅伊斯“Power by the Hour”發(fā)動機(jī)服務(wù)合約覆蓋全球5500架飛機(jī)，服務(wù)毛利率高達(dá)35%。工程機(jī)械企業(yè)為什么不能推廣設(shè)備租賃服務(wù)模式？

2. 客戶價值重構(gòu)：從交易型關(guān)系轉(zhuǎn)向運(yùn)營型伙伴關(guān)系，幾乎所有的工程機(jī)械設(shè)備都通過物聯(lián)網(wǎng)相連，企業(yè)為什么不能通過服務(wù)平臺，將保養(yǎng)維修和故障診斷轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澋念A(yù)防性保養(yǎng)？由此可以推廣客戶服務(wù)協(xié)議CSA來增加客戶粘度；

3. 商業(yè)模式創(chuàng)新：構(gòu)建“產(chǎn)品+服務(wù)+數(shù)據(jù)”的復(fù)合價值體系。卡特彼勒推出的CAT Connect解決方案，整合遠(yuǎn)程監(jiān)控、預(yù)測維護(hù)等服務(wù)，單臺設(shè)備服務(wù)收入甚至超過新設(shè)備售價。

制造企業(yè)必須建立服務(wù)產(chǎn)品體系，形成服務(wù)產(chǎn)品套餐供客戶選擇，如：基礎(chǔ)服務(wù)（如：施耐德EcoStruxure智能運(yùn)維平臺），增值服務(wù)（如：小松產(chǎn)能租賃KOMTRAX系統(tǒng)），解決方案（如：西門子產(chǎn)線優(yōu)化的數(shù)字化工廠咨詢）和數(shù)據(jù)服務(wù)（如：ABB的設(shè)備效能分析Ability平臺）等。

工程機(jī)械企業(yè)也可以靈活地推出保養(yǎng)服務(wù)，保養(yǎng)+維修工時，駐點服務(wù)，與設(shè)備出勤率掛鉤的服務(wù)協(xié)議等服務(wù)產(chǎn)品，按需訂閱，供客戶選擇。僅依靠產(chǎn)品已經(jīng)無法維持增長，無法提供新的工作崗位，服務(wù)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是商業(yè)邏輯的重構(gòu)。

建議在企業(yè)的財務(wù)統(tǒng)計中把整機(jī)與服務(wù)后巿場的收入分開，當(dāng)企業(yè)的服務(wù)收入占比超過40%時，企業(yè)將進(jìn)入利潤穩(wěn)定增長通道。這要求企業(yè)以數(shù)字化為基礎(chǔ)，重構(gòu)客戶價值主張，打造“產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化”的雙向能力，最終實現(xiàn)從設(shè)備供應(yīng)商到運(yùn)營服務(wù)商的根本轉(zhuǎn)變。

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