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隨著工程機(jī)械行業(yè)進(jìn)入存量市場(chǎng)，代理商的日子越過越緊，收縮、降薪、裁員、訴訟、退出，代理制面前的路越走越窄，背后的原因究竟是什么？

有人說是市場(chǎng)下滑，有人說是價(jià)格戰(zhàn)，說這話的人自己也清楚這理由占不住腳，成熟市場(chǎng)也有市場(chǎng)下滑和價(jià)格戰(zhàn)，為什么海外代理商服務(wù)和配件貢獻(xiàn)比占超過50％，而很多中國代理商后市場(chǎng)貢獻(xiàn)比卻不到10％？只想著賣設(shè)備掙快錢，不愿意花力氣做服務(wù)，代理商必然為此付出代價(jià)。

不要總談中國國情不同，那只是不愿思考的借口，中國工程機(jī)械代理商肯定有什么地方做錯(cuò)了。

在成本世界中，企業(yè)只關(guān)注營業(yè)額和成本，整機(jī)銷售能迅速產(chǎn)生營業(yè)額，當(dāng)然大受歡迎；維修服務(wù)成本很高，產(chǎn)生的營業(yè)額像螞蟻搬家，按照成本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，屬于要嚴(yán)格控制和大幅消減的對(duì)象，所以代理商都會(huì)重設(shè)備銷售、輕客戶服務(wù)。

企業(yè)廣泛采用的成本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則誕生于100多年前，今天已無法適應(yīng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求。服務(wù)活動(dòng)碎片化、高成本，根據(jù)成本會(huì)計(jì)準(zhǔn)則需要砍掉，一家主機(jī)廠的總裁曾經(jīng)提出學(xué)習(xí)桑塔納汽車，讓社會(huì)維修和配件網(wǎng)絡(luò)做服務(wù)，我們專注于整機(jī)銷售，賺更多的錢，不做賠錢的服務(wù)。將軍趕路，不追小兔，聽起來有道理，實(shí)為認(rèn)知局限。

1984年，以色列管理大師高德拉特博士推出了TOC制約理論（Theory of Constraints），創(chuàng)造性地提出有效產(chǎn)出（Throughput）會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，有效產(chǎn)出是指系統(tǒng)通過銷售賺錢的速率。事實(shí)上，企業(yè)價(jià)值并非體現(xiàn)在營業(yè)額，而是體現(xiàn)在有效產(chǎn)出里。

舉例來說，代理商從主機(jī)廠采購設(shè)備，再賣給終端用戶并提供服務(wù)和配件。A代理商本月設(shè)備銷售營業(yè)額100萬，設(shè)備采購成本是98萬，后市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)配件收入3萬（成本2萬）和服務(wù)費(fèi)收入1萬，除去采購可變成本，代理商的有效產(chǎn)出僅有4萬元/月（整機(jī)2萬，配件和服務(wù)各1萬），扣除4萬元的運(yùn)營費(fèi)用，A代理商本月沒賺錢，甚至可能虧損，這反映了很多代理商今天所面臨的困境。

100萬的設(shè)備銷售額看起來很大，其中98萬是為主機(jī)廠貢獻(xiàn)的有效產(chǎn)出，對(duì)代理商的有效產(chǎn)出和利潤沒有影響。

相反，B代理商運(yùn)營費(fèi)用也是4萬元，這個(gè)月設(shè)備銷售100萬，配件收入6萬（成本4萬），服務(wù)費(fèi)收入4萬。兩家代理商的營業(yè)額之比為104:108，差別不大，可有效產(chǎn)出之比是1:2，利潤之比是0:4，天差地別，

后市場(chǎng)的有效產(chǎn)出除以代理商運(yùn)營費(fèi)用就是后市場(chǎng)吸收率，追求高于100%的吸收率目標(biāo)，是代理商最重要的健康指標(biāo)。

A代理商的吸收率是50%，而B代理商的吸收率是150%，假如本月設(shè)備銷售為零，B代理商仍能依靠后市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利，而A代理商就沒有這么幸運(yùn)了。

中國很多代理商大而不強(qiáng)，營業(yè)額大，有效產(chǎn)出小，后市場(chǎng)貢獻(xiàn)率低。利潤和價(jià)值100%源自有效產(chǎn)出，有效產(chǎn)出越高，代理商的不可替代性越強(qiáng)。

增量市場(chǎng)時(shí)期，銷售設(shè)備營業(yè)額和利潤都高，生活在成本世界的代理商自然不重視高成本的后市場(chǎng)。進(jìn)入存量市場(chǎng)后，銷售一臺(tái)設(shè)備的有效產(chǎn)出可能由原來10萬元急速下降到5000元。

代理商后市場(chǎng)有效產(chǎn)出低，說明為客戶創(chuàng)造價(jià)值不足，客戶就會(huì)流失。原廠件被副廠件替代，維修服務(wù)被背包客取代，代理商在主機(jī)廠眼中的不可替代性不斷降低。

代理商總在質(zhì)疑主機(jī)廠的直營戰(zhàn)略，并非主機(jī)廠不愿用代理制，而是優(yōu)秀的代理商太稀缺了，主機(jī)廠和用戶都不需要只會(huì)倒買倒賣的代理商，為客戶創(chuàng)造的價(jià)值（有效產(chǎn)出）太低。

有時(shí)主機(jī)廠不得不邁過代理商與大客戶直接簽約，因?yàn)榻?jīng)過代理商銷售，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失，生意就吹了。主機(jī)廠和用戶都在問自己一個(gè)扎心的問題：“我為什么需要一個(gè)中間商賺差價(jià)？”

代理商也應(yīng)該問自己一個(gè)問題：“在客戶和主機(jī)廠眼里，我有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力讓他們選擇跟我合作？”如果答案不能說服你自己，大概率你無法走出當(dāng)前的困境。

身處設(shè)備的流通環(huán)節(jié)，客戶和主機(jī)廠都不需要不做服務(wù)、沒有價(jià)值的中間。代理商必須成為服務(wù)商，以設(shè)備為媒介，圍繞客戶需求和痛點(diǎn)創(chuàng)造出更多的有效產(chǎn)出。

不要再崇拜營業(yè)額了！按照TOC制約理論，企業(yè)管理者需要優(yōu)先改善的指標(biāo)是：1）有效產(chǎn)出、2）庫存、3）運(yùn)營費(fèi)用。

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